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Que peut-on apprendre des DNVB ?

DNVB
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Les DNVB ont le vent en poupe. Ces jeunes marques « Direct-to-Consumer » nées en ligne bousculent incontestablement le paysage du retail en suscitant chez les consommateurs un engouement qui fait rêver les marques et les enseignes établies de longue date, non sans les inquiéter… Quand on voit qu’aux États-Unis les DNVB captent déjà 10 % du marché du maquillage et qu’elles progressent 4 fois plus vite que les autres marques(1), on se dit qu’il y a peut-être effectivement matière à s’inquiéter mais, surtout, qu’il y a urgence à apprendre des DNVB et, autant que possible, à s’en inspirer !

Beaucoup de choses ont été écrites sur le sujet depuis que la dénomination « Digitally Native Vertical Brand » est apparue en 2016 sous la plume d’Andy Dunn, pour caractériser les marques telles que Bonobos, qu’il a cofondée en 2007, Dollar Shave Club et maintes autres (dont il dressait une liste ici). La France n’est pas en reste ! Ses DNVB montent en puissance, s’organisent (France DNVB), ont créé leur charte et, pour 20 d’entre elles(2), s’exposent jusqu’à la fin de l’année au Carrousel du Louvre au sein d’un concept-store dédié, opportunément baptisé Pyramid.

Ce qui caractérise les DNVB

Si les DNVB ont toutes une histoire singulière – ô combien importante puisqu’elle est le socle de leur story-telling – on leur reconnaît, au minimum, les traits communs suivants :

  • un positionnement de niche sur des marchés très concurrentiels, avec une phase de lancement 100% online, monoproduit et souvent financée par une communauté (typiquement via une campagne de crowdfunding) ;
  • un modèle limitant drastiquement les intermédiaires (d’où le terme « vertical »), par volonté de maîtriser l’amont de leur chaîne de valeur (de la conception des produits au sourcing des matières et à la fabrication) et surtout l’aval en vendant directement au consommateur final ;
  • un souci obsessionnel du service et de l’expérience client, servi par une grande maîtrise des canaux digitaux et une exploitation systématique des données permettant de développer à la fois une grande intimité avec chaque client et des communautés de promoteurs/ambassadeurs très actives sur les réseaux sociaux ;
  • des engagements de qualité et de transparence,portés par les fondateurs et les équipes et se traduisant aussi bien dans le management, les process et les modes relationnels que dans les produits eux-mêmes.

Et tout cela, étroitement intriqué, se traduit par une cohérence et un alignement qui parlent aux consommateurs d’aujourd’hui – des consommateurs qui veulent, de façon particulièrement exacerbée chez les millenials, que leur consommation ait du sens – pour eux-mêmes, pour la planète, pour la société…

Une révolution DNVB ?

On parle volontiers de révolution à propos des DNVB. En est-ce vraiment une ? Ni le modèle de la vente directe au consommateur final, vieux comme le commerce, ni la dimension e-commerce, plus très nouvelle non plus, ne suffisent pour le dire… Le fait qu’elles ne restent pas des pure players et investissent l’espace physique – via des pop-up stores, des corners dans les grands magasins ou en développant leur propre réseau de boutiques ­– n’est pas non plus révolutionnaire en soi : c’est une tendance de fond, comme en témoigne le rachat de Whole Food par Amazon, et le signe qu’il n’y a pas d’avenir dans le commerce monocanal quand on s’adresse à des consommateurs qui sont, eux, foncièrement omnicanal dans leurs pratiques.

C’est pourquoi je préfère tout simplement voir les DNVB comme des commerçants de leur temps, en phase avec leur époque, les préoccupations de cette époque et les technologies de cette époque. Cela signifie notamment que, partant d’une page blanche, les DNVB adoptent, naturellement et dans tous les domaines, le dernier état de l’art. C’est vrai en matière d’organisation, de mode de production, de logistique, de marketing et, bien sûr, de technologies.

Cette absence d’héritage technologique et organisationnel leur confère un avantage certain : elles n’ont pas besoin de s’adapter, elles sont adaptées ! Et elles sont d’autant plus susceptibles de le rester qu’elles investissent dans des profils à même de tirer le meilleur parti des outils et des techniques de pointe. La marque de lingerie Adore Me, fondée aux États-Unis en 2011 par le Français Morgan Hermand-Waiche, illustre la sociologie très particulière qui en résulte :

« Sur ses 200 employés Adore Me emploie plus de 60 % de développeurs, product owners et data scientists dédiés à l’expérience client, du sourcing à la personnalisation, jusqu’à l’automatisation de l’entrepôt logistique construit récemment. »(3)

Là où les DNVB se démarquent également, c’est en se pensant et en se construisant d’emblée en tant marques, des marques fortes et engagées dans un rapport juste et équilibré avec leurs clients. Ces clients, elles les connaissent, elles les écoutent et sont d’autant plus proches d’eux qu’elles excellent dans l’art de capturer et faire parler les données.

C’est fondamentalement cette « culture data » native qui leur permet, contrairement aux marques nées au siècle dernier,d’être structurellement client-centrique et omnicanal. Guillaume du Gardier, COO de la DNVB Wopilo (oreillers ergonomiques), résume très bien le cercle vertueux propre à ce modèle :

« En étant Direct-to-Consumer, on a la chance d’être dans cette relation directe. Cela enrichit énormément notre connaissance client puisqu’on a accès à toute cette data qu’on peut exploiter nous-mêmes pour rendre l’expérience client encore plus riche et être encore meilleur dans le service qu’on va apporter. »(4)

Au fond, c’est peut-être ça qui est « révolutionnaire » chez les DNVB : la concrétisation de cette fameuse « customer centricity » et de cette agilité intrinsèque que les marques et les enseignes préexistantes, freinées par leur héritage, ont tant de mal à mettre en œuvre.

On naît DNVB, on ne le devient pas !

Si en tant qu’enseigne/marque de retail vous voulez vous inspirer des DNVB, la première chose à accepter est que vous ne serez jamais une DNVB. Andy Dunn estime même qu’une grande enseigne installée ne peut pas « fabriquer » une DNVB en son sein. Pourquoi ? Parce que l’entrepreneur qui crée une DNVB a fondamentalement besoin de la peur de la disparition de sa marque pour réussir. La sécurité, le giron protecteur d’une enseigne et sa notoriété, ne sont pas des conditions propices à l’audace et à la prise de risque.

Alors que faire ? Tout simplement, ce qui est à votre portée et bien plus que vous ne l’imaginez : occupez-vous VRAIMENT de vos clients !

  • Arrêtez de dire que vous le faites et de clamer que vous êtes customer-centric, alors que vous leur donnez tous les jours la preuve du contraire…
  • Arrêtez d’attendre un improbable alignement de planètes : la fin de votre chantier CRM ou de la migration vers un nouvel ERP, l’élimination des silos qui vous permettra enfin d’avoir une vue unique du client, la refonte de votre organisation, la nomination d’un directeur de l’expérience client…
  • Ayez l’audace de commencer « petit », avec les données que vous avez et celles que vous pouvez facilement récupérer en ligne ou en magasin. En les utilisant intelligemment, vous ne vous transformerez pas en DNVB, c’est vrai, mais vous pouvez faire des miracles !  

Vous en doutez ? Découvrez comment s’y est pris Hylton !


(1) Forrester, avril 2019

(2) Emoi Emoi (mode et lifestyle), Joone (couches et produits pour bébé), Bonne Gueule (mode masculine), Le Chocolat des Français, Le Slip Français (vêtement), Babines (confiseries), D’Estrëe (chapeaux et accessoires), Papier Tigre (papeterie), Ho Karan (soins naturels), Izipizi (lunettes), La Belle Mèche (bougies), Kipli (matelas), Cabaïa (accessoires), The French Vikings (objets déco en béton), Monsieur Marguerite (fleurs et plantes), Big Moustache (rasoirs et produits de rasage), Naïa (Lingerie, Bain et Homewear), Oolution (cosmétiques bio), Pet So Chic (accessoires pour chiens et chats), Waekura (bijoux).


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